Por Dr. Rubens Zampieri Filardi
Numa economia dinâmica e competitiva como a que vivemos no século XXI, ter o melhor preço pode não ser o suficiente. Os clientes hoje querem mais: querem qualidade, querem suporte, querem condições de pagamento vantajosas. E em meio a esta corrida pelo melhor lugar no mercado, flexibilizar os prazos de pagamentos é uma medida muitas vezes inevitável.
Esta é a essência do setor de crédito. O que fazem os bancos se não (dentre outras atividades) antecipar dinheiro para pagamento futuro? E esta sistemática, adaptada, se espalhou para incorporadoras, indústrias, varejistas, comércios, que criaram suas próprias áreas de riscos e passaram a fazer suas vendas mediante pagamento futuro.
Surge com isto um elemento chave na atividade operacional destas empresas, que em tempos de prosperidade e mercado fortemente aquecido quase não se percebe, mas que em depressões ou crises pode se tornar o fiel da balança, que diz respeito à relevância na gestão dos recebíveis.
No afã de aumentar sua participação no mercado as áreas comerciais montam suas estratégias (acertadamente) voltadas para expansão das vendas, valendo-se de todas as ferramentas disponíveis, inclusive o prazo de pagamento. E com uma produtividade alta e os lucros robustos, muitas vezes não se percebe a deterioração dos recebíveis, e o consequente aumento da inadimplência.
Embora percentualmente este dado (inadimplência) cresça em progressão geométrica, como em valores absolutos representam pouco dentro do volumoso orçamento, os gestores não notam as oportunidades que podem representar um adequado tratamento deste componente que tanto ou mais valor que a força de vendas pode agregar ao negócio.
Dissemos oportunidades acima para manter um ar otimista nestes escritos, mas na verdade a má gestão dos recebíveis e da inadimplência podem representar uma grande ameaça ao negócio. Não é por outra razão que quando os negócios não vão tão bem, quando ventos diferentes chacoalham as empresas, quando crises assolam o mercado, estes indicadores começam a pular nas telas dos gestores, e forças imensas são canalizadas (por vezes tardiamente) para o tratamento deste balde de recursos.
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Mas por que esperar a crise? Por que não dar a devida atenção e cuidado que a gestão dos recebíveis merece?
Quando falamos de recebíveis e de controle da inadimplência estamos a falar de duas coisas relevantes: lucro líquido (caixa) e arrojo de vendas. Cada centavo de inadimplência evitada ou de crédito recuperado representa recursos líquidos ao lucro, se pensarmos que este recurso se perderia pela má gestão. Mas também, quanto mais segurança se tem na prevenção à inadimplência e especialmente ao tratamento desta, mais agressivas podem ser as forças de vendas, mais flexíveis podem ser as condições comerciais, pois há uma retaguarda preparada para tratar o risco.
Contudo, em que pese pareçam óbvios estes fatos, na realidade vemos que muitas empresas (de todos os portes) por regra veem na gestão dos recebíveis um mero apêndice do financeiro, e como tal é tratado, e por vezes este mesmo financeiro é quem trata a inadimplência daí derivada. Ora, mas se estamos falando que este trabalho representa forte impacto no lucro líquido do negócio (caixa) e fortalecimento da capacidade de vendas, será que é adequado o tratamento que é dado a esta operação? E será que esta relevância de fato só se aplica a momentos de crise? Por certo que não.
Daí a avaliação que cada corporação, pequena ou grande, deve fazer, ao colocar a gestão de recebíveis no centro da mesa de discussões. Temos o know how para o efetivo tratamento dos recebíveis? Temos ferramentas que permitam a gestão preventiva, de toda a base, mas com as adequações que as especialidades pedem? Temos expertise para diagnosticar o comportamento da carteira, analisar os indicadores operacionais afetos a esta atividade, e um plano estruturado para combater com velocidade e eficiência a inadimplência muitas vezes inevitável?
Se a resposta a estas colocações for negativa, então é hora de procurar um especialista. Seja para estruturar melhor um departamento próprio para esta atividade, seja para terceirizar esta atividade, e manter o foco no core business da empresa. Mas não se deve esperar a dor para agir, pois quanto mais eficiente for a atuação neste crucial ponto da complexa estrutura empresarial, mais fôlego ela terá para enfrentar as dificuldades, ou mais segurança para explorar todo seu apetite para crescer em meio aos bons ventos.
Sobre o autor:
Rubens Zampieri Filardi, advogado, formado em Direito pela Unesp Franca, especialista em Direito Tributário pelo IBET, especializando em Gestão de Negócios pela FDC, responsável pelas áreas de contencioso de massa e recuperação de crédito e sócio da Sanchez e Sanchez Sociedade de Advogados.
